Руководить — значит направлять и заинтересовывать
Я впервые руководил большим коллективом, поэтому пришлось выработать определенные организационные принципы. О них я нигде специально не писал, но следовал им неизменно, и это всегда приводило к успеху.
Единство теории и практики — принцип, вроде, не новый, но понимается он обычно односторонне, в том смысле, что теория должна иметь практические применения. Вот и все. А я его дополнил тем, что не следует начинать (особенно в молодой науке) практическую работу, какой бы важной она не казалась, если не проведено ее предварительное теоретическое осмысление и не определена ее перспективность. Может оказаться, что надо делать совсем не эту работу, а нечто более общее, что покроет потом пятьсот применений, а не одно. Приведу такой пример.
С самого начала работы в лаборатории было очень много заказчиков на моделирование различного рода дискретных систем. Нас буквально засыпали всякими проектами постановлений высоких органов. Уже позже, после образования Вычислительного центра, когда был создан отдел Т.П. Марьяновича (точнее, сначала лаборатория при моем отделе), ему было поручено этим заниматься. И я дал ему восемь тем, т. е. восемь заказов, восемь карточек заказчиков. А у него шесть человек. С недоумением он пришел ко мне, и я посоветовал ему создать универсальный язык для моделирования дискретных систем (его потом назвали СЛЭНГ). Я собрал всех заказчиков, провел с ними «воспитательную работу», и они сказали, что это именно то, что им нужно. Вот таким способом мы добились очень широкого применения наших фундаментальных исследований.
Принцип единства теории и практики нельзя понимать утилитарно, т. е. считать, что каждая задача, каждая теория обязательно должна быть связана с практикой. Для математики, например, это не так. «Здание» математики, построенное из старых математических дисциплин, настолько прочно связало себя с практикой и настолько высоко поднялось, что если вы, предположим, достраиваете какой-то этаж и не знаете, каким образом он будет связан с нижними, то можете быть уверены, что, если вы решаете действительно трудную задачу, это рано или поздно окажется полезным для практики. Но когда создается новая теория, в основании которой нет еще стройного базового здания, то появляются попытки строить не его, а воздушные замки. Это достаточно легко, но, как правило, бесперспективно для новой области исследований. Поэтому, пока не построен фундамент, строить теории, не опираясь на практику, очень опасно. Может оказаться, что совсем не в ту сторону идет строительство. Это я особенно подчеркиваю. Фундаментальная наука должна давать пользу многим сразу, не только одному. Если вы создадите метод проектирования машины применительно к сегодняшнему уровню техники с учетом всех особенностей составляющих ее элементов и так далее, то вы удовлетворите лишь свои потребности, но только на полгода, год, потому что через год появятся совершенно новые элементы, и этот метод у вас уже не будет работать, а если вы сделаете хорошую теорию, основанную и на этом и на многих других исследованиях, то вы можете помочь целой армии грамотных инженеров и вашими методиками будут пользоваться во всех уголках страны для того, чтобы решать эти задачи. Вот и получается, что фундаментальная наука очень практичная вещь, хотя на самом деле для ее развития надо вознестись в сугубо теоретическую область. Вот так я понимаю принцип единства теории и практики.
Следующий принцип — это принцип единства дальних и ближних целей. Он близок к первому, но подходит к вопросу с другой стороны, с точки зрения выполнения работ во времени. Дело заключается в том, что в кибернетике есть одна особенность. Когда развивались другие науки, не имевшие дела со столь большими системами, как кибернетика, то обычно рождение идеи о том, как решить задачу (особенно в математике), являлось главным. Это составляло 90 % дела. Если идея была верной, то ее оформление занимало 10 %. В биологических исследованиях эти цифры могут быть другими: 40 % — идея, а 60 % — труд по ее реализации. А в кибернетике получается так, что в некоторых случаях идея составляет около 0,01 %, а все остальное — 99,9 % — это ее реализация. Объясню это на примере. Мы с самого начала стали развивать направление, называемое искусственным интеллектом, связанное с построением разумных машин и соответствующих программ. На эту тему я написал книгу «Теория самоусовершенствующихся систем», и во «Введении в кибернетику» ряд разделов был посвящен специально этому вопросу.
Когда мой аспирант Стогний защитил в 1959 году кандидатскую диссертацию, я поручил ему работу по искусственному интеллекту, в частности, обучению машины русскому или украинскому, в общем, естественному человеческому языку, чтобы она понимала смысл предложения. И мы довольно быстро добились потрясающих вроде бы успехов. Могли «разговаривать» с машиной «Киев», как с маленьким ребенком. Она училась говорить, понимала, задавала вопросы, делала те же ошибки, которые делает ребенок, и т. д. Над такого рода вещами (это была оригинальная работа) работали в разных лабораториях мира. Одни переводили с русского языка на английский и наоборот, другие еще что-то делали. И оказалось, что уже первые попытки давали обнадеживающие результаты: идея уже есть, остается только ее реализовать, а исходя из старого опыта, который был накоплен в других науках, считали, что идея — это уже 40 % дела. Если на разработку идеи потребовалось два года, значит, на ее реализацию потребуется в полтора раза больше и через пять лет мы сделаем программы, которые будут переводить лучше любого переводчика с английского на русский, или сделаем такую машину, которая будет по пониманию языка и смысла хорошим собеседником на уровне человека и т. д. Но оказалось, что это далеко не так.
К сожалению, такая недооценка сложности кибернетических задач типична для периода становления любой науки. Такие заблуждения случаются даже у серьезных ученых, которые пытались свой опыт, полученный в старых науках, экстраполировать применительно к новым задачам. Я как-то быстро (может, потому, что занимался философией в свое время) это понял и таких ошибок не делал, таких предсказаний не давал.
Особенность больших систем в том, что от идей по их построению до их реализации лежит очень длительный путь. Отсюда и появился важный управленческий принцип — единства дальних и ближних целей. В чем он состоит? Поясню на примере. Надо решать задачу построения разумных машин? Надо. Есть много таких, кто на весь мир кричит: дайте мне 2000 человек, и я за пять лет сделаю (некоторые за три года) разумную машину! Мы с самого начала понимали, что это ерунда, профанация науки, и это очень портит молодежь. Но вместе с тем делать такую машину надо. Как же быть? Сказать, что нам нужно 10 тыс. человек и 100 лет, 30 или 25 лет работы — никто не пойдет на это. Поэтому мы и выдвинули этот принцип — единства дальних и ближних целей.
Я этот принцип формулирую так: в новой науке, каковой является кибернетика, не следует заниматься какой-то конкретной ближней задачей, не видя дальних перспектив ее развития. И наоборот, никогда не следует предпринимать дальнюю перспективную разработку, не попытавшись разоить ее на такие этапы, чтобы каждый отдельный, с одной стороны, был шагом в направлении к этой большой цели, и вместе с тем сам по себе смотрелся как самостоятельный результат и приносил конкретную пользу.
Я довольно быстро понял, что при руководстве большим коллективом с разнообразной тематикой нужно также применять принцип децентрализации ответственности. Его далеко не все придерживаются, хотя некоторые директора интуитивно к этому приходят. В чем он заключается? Я выделяю участки, ставлю руководителей (заместителей и т. п., ответственных за научные направления) и стремлюсь минимизировать свое вмешательство. Даже когда вижу, что делается неправильно, поправляю не конкретно, а по каким-то интегральным показателям. Если старший начальник будет по пятиминутному разговору отменять решение, на которое младший начальник потратил часы, то тогда правильного руководства не получится. Я же выдерживаю очень жесткую линию и никогда не вмешиваюсь. Единственное, что я могу сказать своему заместителю, — что приходили сотрудники (могу назвать их фамилии, если они этого хотели) и жаловались. Если это действительно ошибки моего заместителя, то надо найти их первопричину и тогда уж предъявлять претензии. Тут я и полтора часа могу потратить на разговор с ним для того, чтобы обсудить не отдельные частные вопросы, а стиль работы в целом. Такой метод дал мне возможность построить двухступенчатую иерархию управления. Но с трехступенчатой и более получается хуже, потому что как я ни учил некоторых своих помощников этим приемам, у них это не получалось, — они все время сбивались на то, чтобы самим все охватить. А когда на них наваливаются все новые и новые дела, то и решаются они плохо. Тут требуются еще выдержка и организационный склад ума, что-ли, чтобы правильно руководить людьми.
Когда что-то не ладится с точки зрения управления, следует обратить внимание, опять-таки, не на конкретные ошибки и конкретных лиц (хотя иногда бывает, что человек не справляется, и надо его заменить). Чаще всего дело заключается в том, что просто отсутствует механизм исполнения приказов и устава института, т. е. в основу управления не положены четкие организационные принципы.
Понятие децентрализации ответственности включает еще один важный момент. В настоящее время при построении иерархических систем чаще всего уровни ответственности распределяют в связи с уровнями компетенции, т. е. если кому-то поручен участок работы, то считается, что человек отвечает за все, что на нем делается. В частности, директор отвечает за все, что делается в институте, и может получить выговор от вышестоящей инстанции за какой-то проступок, который он в принципе не мог предотвратить. Это находится уже где-то на пятом или шестом уровне иерархии, и непосредственно директор сам контролировать это не может. А метод децентрализации ответственности предполагает, что если на этом участке что-то случилось, то взыскание должно быть вынесено тому, кто является непосредственным виновником данного проступка. А что касается заместителя директора, то ему может быть вынесено взыскание либо за то, в чем он лично виноват, либо за проступки его подчиненных по совокупности. В последнем случае ему предъявляется обвинение в том, что на подведомственном, контролируемом им участке плохо подобраны кадры и плохо проводится работа с ними. Работа с кадрами — это уже непосредственная обязанность начальника.
Меня всегда беспокоило отсутствие организаторских способностей у себя. И поэтому удивительно, что я стал заниматься организацией в науке.
Я привык, что если что-то делаю, то очень основательно знакомлюсь с областью своих исследований. Когда я занимался топологическими группами, то четко представлял, чего можно ожидать в мире от любого ученого, занимающегося этой проблемой, т. е. хорошо чувствовал ритм разработки проблемы и знал, что иду впереди на полголовы. Вот это чувство превосходства мне и необходимо, чтобы считать себя специалистом. А организаторские способности…
Вот Б.Е. Патон — он на три головы выше меня по организаторским способностям. Кое-что получается и у меня, но я считаю, что не за счет хороших организаторских способностей, а потому, что я имею довольно широкий кругозор и могу направлять исследования, ставить цели, задачи, т. е. могу заинтересовать людей. Вот это меня спасает. Кое-чему я, правда, научился. Даже некоторые организационные принципы сформулировал, но все равно это не моя сильная сторона. Как только у меня появляется свободное время, я начинаю доказывать теоремы, и это мне нравится. Тут я чувствую себя в своей стихии. А организаторская работа меня тяготит. Иногда, правда, становится интересно, когда есть дело и надо довести его до конца.
